Nel nostro Paese, circa l´80% delle piccole e medie aziende è controllato da una famiglia, mentre nella classifica delle prime cento società per fatturato, 42 sono tramandate di padre in figlio.

La maggior parte dell’imprenditoria italiana è quindi formata da figli di imprenditori, fenomeno che fa del passaggio generazionale un problema serio, dalla cui risoluzione dipende la vita stessa di molte aziende.

La maggiore difficoltà che un capostipite-imprenditore deve affrontare nella gestione del passaggio generazionale dei beni della sua famiglia è quella di fare in modo che gli stessi vengano assegnati agli eredi rispettando le sue volontà, ma ancora di più che gli eredi rispettino quelle regole che il capofamiglia ha deciso per la futura, buona gestione del patrimonio aziendale.

Può accadere, infatti, che uno dei successori decida di cambiare la propria posizione all’interno dell’impresa familiare, magari spinto da interessi personali o da coniugi interessati. Da qui la necessità, sempre più sentita, di programmare per tempo non solo il passaggio generazionale ma soprattutto la funzionalità futura delle aziende, organizzandone l'assetto proprietario ed il governo con la presenza delle persone della famiglia più qualificate e competenti.

Al tempo stesso, nell'ottica della famiglia, l'obiettivo è quello di garantire anche per il futuro l'unità familiare e consentire ai suoi membri sviluppo personale, professionale ed economico.

In sintesi, i bisogni dell’impresa familiare italiana possono così tipizzarsi:

(a) Mantenere l’unità ed integrità della famiglia e dell’impresa,

(b) Tramandare la ricchezza materiale ed immateriale attraverso le generazioni,

(c) Mantenere la destinazione economica di determinati beni ed in particolare l’impresa,

(d) Assicurare la crescita ed il successo dell’impresa familiare.

Soddisfare queste esigenze costituisce per gli imprenditori e per le famiglie imprenditoriali italiane non una sfida singola, ma una serie di sfide. Sfide che richiedono di allargare la discussione ad uno scenario ben più ampio della semplice successione : occorre affrontare per assicurare nel tempo la continuità di impresa, la sua crescita verso traguardi importanti e per mantenere il benessere morale e materiale della famiglia imprenditoriale, nelle ramificazioni in cui essa si articola, con il passare delle generazioni e la crescita della sue stesse dimensioni.

Queste sfide sono vitali per il nostro paese, se si pensa che l’interesse non si limita alla sola sfera privata di queste famiglie, ma assume un valore del tutto sociale per la presenza e l’importanza delle imprese familiari nell’economia italiana;importanza storica che è stata recentemente ricordata da una citazione dell’ Economist, che ha illustrato come, fra 15 aziende di fama globale nel mondo che hanno più di 500 anni di vita, ben 8 sono italiane (*)

D’altra parte il valore che creano queste imprese (solo il valore che il marchio con il nome di famiglia, magari noto da decenni o da secoli, capitalizza una parte ingente del valore d’azienda), è riconosciuto non solo in Italia : in tutta Europa l’incremento di valore della capitalizzazione di borsa delle imprese familiari sovraperforma gli indici generali di borsa; in Germania è pubblicato l’indice GEX (German Entrepreneurial Index), rappresentativo di 124 imprese famigliari, che dal gennaio 2005 al febbraio 2006 è cresciuto di circa il 50 % contro il 34 % dell’indice generale DAX.

Dunque le sfide che affrontano le imprese familiari sono diverse; ne citeremo fra le altre, tre che ci sembrano quelle più critiche e complesse:

• 1. La sfida generazionale, ovvero quella che crea, nella discendenza o nella parentela, i candidati idonei a gestire e condurre l’azienda, trasferendo nei tempi appropriati responsabilità, controllo e proprietà;
   

• 2. La sfida della governance e della proprietà responsabile, che tende a disegnare e realizzare un governo dell’impresa rispettoso delle esigenze non solo della famiglia o del gruppo di controllo, ma anche di tutti gli stakeholders (dipendenti, clienti, fornitori, comunità, ambiente)
   

• 3. La sfida manageriale, quella che assicura all’azienda le migliori competenze direttive, andando anche oltre i limiti che la famiglia imprenditoriale può presentare e ricorrendo a risorse esterne

La sfida generazionale

E’ evidentemente la sfida più complessa, ma anche quella che merita le migliori risorse intellettuali,morali e di esperienza per essere risolta in modo proattivo . L’imprenditore anziano può costituire una naturale tendenza a limitare il cambiamento e l’evoluzione necessaria all’azienda per stare al passo con i mercati, l’innovazione, la tecnologia. Scelte strategiche critiche per la sopravvivenza dell’azienda possono essere rimandate o semplicemente ignorate con effetti potenziali molto pregiudizievoli.

D’altra parte l’esperienza dell‘imprenditore anziano è fondamentale per l’impresa. Lo è in particolare per assicurare alle generazioni dei 30-40enni un inserimento graduale nella gestione dell’azienda ed un trasferimento delle competenze che non renda critica e metta a rischio l’impresa nel caso di eventuale prematura scomparsa del capostipite.

Il tema è ovviamente molto vasto e coinvolge aspetti imprenditoriali,umani, giuridici e culturali che solo in parte potremo affrontare nel seguito.
Due, fra gli scenari più comuni, sono quelli che più frequentemente si osservano nel comportamento degli imprenditori :

• a. La generazione precedente fa gradualmente un passo indietro, ritirandosi non del tutto dalla vita imprenditoriale, ma mantenendo ruoli di governo via via più distanti dalla operatività dell’impresa, mente la nuova generazione assume progressivamente responsabilità operative, sui quali risultati viene valutata ed eventualmente confermata nei nuovi ruoli
   

• b. La generazione precedente allarga l’orizzonte imprenditoriale con nuove iniziative proponendo alla nuova generazione di gestire nuovi business, diversificati o geograficamente o per settore o per posizionamento della nuova impresa nella filiera produttiva di origine

Si tratta comunque di una semplificazione della realtà, dove soprattutto la diversa dimensione dell’azienda o del gruppo crea opportunità diverse di adeguare l’approccio alla realtà della singola azienda o gruppo familiare.

Si tratta inoltre della fisiologia : ben più complesse sono situazioni patologiche dove non esistono nella generazione prossima persone desiderose o capaci di assumere responsabilità aziendali, richiedendo di esplorare la generazione successiva ( salto generazionale), o, peggio , quelle caratterizzate da conflitti o contese che tutto producono fuori che realizzare l’interesse del’impresa, dunque della famiglia nel suo complesso allargato

La sfida del buon governo e della proprietà responsabile

Consiste nel realizzare un governo dell’impresa rispettoso delle esigenze non solo della famiglia o del gruppo di controllo, ma anche degli stakeholders e che porta ad una crescita ordinata dell’azienda. Questa crescita deve assicurare nel tempo non solo l’incremento del valore dell’azienda in assoluto, ma anche l’adeguamento di questo valore al numero dei componenti della famiglia che la sua stessa crescita demografica comporta. Questa crescita può richiedere l’ apporto di capitale di rischio di cui la famiglia non dispone o che non è prudente investire su singole attività in un contesto di corretta pianificazione del patrimonio di famiglia.

E’ evidente e storica la tendenza della impresa italiana a mantenere il controllo della propria impresa anche a costo di sacrificarne la crescita. Dati Banca d’Italia, relativi ad una indagine condotta nel 2003 su un campione di 421 imprese rileva

• Forte concentrazione della proprietà (nel 57.2% delle imprese l’azionista principale detiene la maggioranza assoluta del capitale e nel 63% circa delle imprese, i soggetti controllanti presentano legami di parentela tra di loro);
   
• Netta prevalenza di forme di controllo familiare
   
• Ritrosia all’ingresso di soci esterni, ingresso per lo più collegato alla necessità di una gestione finanziariamente e managerialmente più strutturata

Occorre superare i tabù del controllo a tutti i costi perseguendo modelli di bilanciamento fra controllo e gestione che la riforma del diritto societario del 2004 (Riforma Vietti) oggi permette: modelli duale e monistico di controllo, patrimoni destinati, nuova struttura della società a responsabilità limitata sono tutte novità, ormai già in rodaggio che permettono di contemperare le esigenze dei nuovi soci ed attrarre talenti manageriali con i quali condividere il valore creato insieme.

Esiste anche la necessità di gestire e disciplinare in azienda i rapporti interfamiliari ed intrafamiliari : un assetto proprietario stabile e coeso favorisce il miglioramento dei risultati aziendali e per ottenerlo occorre:

• a. informare e coinvolgere i diversi rami familiari ed i singoli individui comunicando sistematicamente e con sistemi di comunicazione efficaci
   
• b. definire politiche di moderata remunerazione dei familiari coinvolti nella gestione e la differenziazione dell’attribuzione dei redditi a quelli non coinvolti
   
• c. garantire comunque la governabilità dell’azienda, evitando di configurare potenziali situazioni di stallo sia per la gestione che per una eventuale cessione : secondo Banca d’Italia dal 1993 al 2003 il numero di SPA con statuti che limitano la trasferibilità delle azioni è passato dal 46% al 66%.
   
• d. definire politiche finanziarie ed industriali atte a diversificare il rischio ed utili all’eventuale liquidazione di uno o più soci

La sfida manageriale

Nel panorama delle 45 maggiori imprese familiari, solo la metà ha affidato il timone alle mani di un manager esterno, mentre nell’altra metà, il governo dell’impresa si identifica con la proprietà. Nel 35% dei casi il capofamiglia ha il controllo assoluto dell’azienda come persona fisica.

La crescita dell’azienda non solo quantitativa, ma soprattutto qualitativa richiede talenti e strutture manageriali adeguate. Il problema più comune che si pone è l’attrarre le persone giuste con un progetto di crescita ed un programma motivante per i manager da cooptare nell’azienda. I migliori manager non vengono attratti da una semplice remunerazione, anche se generosa e competitiva : vengono attratti da un progetto sfidante, da condividere sia nell’impegno che nel successo e nel valore creato. Molto spesso il manager di successo si aspetta, non a torto, di essere coinvolto in alcuni aspetti di governance che inevitabilmente sono contigui alle problematiche che interessano più direttamente la famiglia. Molti di essi diventano advisors e mentors ascoltati e rispettati della famiglia o dei suoi stessi leaders.

Occorre evitare alcuni errori comuni che le famiglie e gli imprenditori commettono nei confronti del management, quali, fra i più frequenti :

• regole o sentieri di carriera generiche o indefinite
   
• inserimento indisciplinato di membri della famiglia in posizioni manageriali od irrispettoso delle posizioni di manager esterni
   
• politiche remunerative discriminanti a favore di membri della famiglia
   
• poteri delegati inadeguati a valorizzare i talenti manageriali
   
• scarsa informazione dei managers o scarso coinvolgimento in decisioni strategiche riguardanti l’azienda

La Governance Familiare

Gestire queste sfide, per l’imprenditore e la sua famiglia, non è un impegno che si esaurisce in un intervallo di tempo predeterminato, ma uno sforzo che coinvolge tutti gli individui che possono svolgere un ruolo nella famiglia imprenditoriale. Questo sforzo si sviluppa continuativamente e reiteratamente e deve avvenire in un contesto consapevole , organizzato ed indirizzato da principii ed approcci definiti. Si parla di questo processo come il processo di Governance Familiare che diventa, nella sua visione più ampia una vera e propria disciplina e che si articola come più avanti descritto in diverse componenti coordinate e complementari.

La Governance Familiare deve anche immunizzare l’impresa, oltre che la famiglia, dagli effetti della discontinuità prodotti del venire meno di un membro importante della famiglia. Non vi è un momento od una età ideale di tali persone per affrontare questo sforzo : occorre avviarlo tempestivamente e tradurlo al più presto serie continua di azioni proattive


Alcune fra le linee guida che aiutano l’impresa a la sua famiglia a stabilire sviluppare la governance familiare riconoscono che:

• La conservazione del patrimonio e dell’unità della famiglia è un processo dinamico, di attività di gruppo e di sviluppo della Governance Familiare.
   
• Il processo dinamico è continuo e reiterativo al variare di condizioni significative delle variabili che influenzano l’evoluzione della famiglia e della sua ricchezza.
   
• Il processo è partecipativo, includendo anche i membri che hanno un ruolo, anche non imprenditoriale, nell’interesse di tutti i membri e soprattutto in quello delle generazioni future.
   
• Il processo deve essere guidato da una leadership chiara e riconosciuta , anche collegiale. Nel caso non sia possibile affermare questa leadership interna occorre ricorrere ad una leadership esterna(advisors, professionisti, persone di fiducia della famiglia)
   
• L’ orizzonte temporale è di lungo termine e viene misurato in generazioni. Breve termine per una famiglia si misura in una generazione. Il lungo termine può voler dire tre generazioni, ovvero anche un secolo.

Queste line-guida devono essere tradotte in regole, scritte per la maggior parte, applicate attraverso le generazioni e modificate/evolute per adattarsi all’evoluzione del contesto economico,aziendale e familiare

La gestione della continuità generazionale avviene nell’ambito della governance di famiglia e comprende le competenze e gli strumenti giuridici, economici e finanziari, culturali,educativi e sociali finalizzati a mantenere ed accrescere la ricchezza ed il benessere della famiglia attraverso le generazioni.

Essa non si limita ad aspetti particolari come la successione, la fiscalità,l’impresa ma li comprende in un quadro organico organizzato armonicamente. Per percorrere questa strada, finalizzata ad assicurare la continuità della famiglia e dell’impresa di famiglia, mantenendole unite ed integre attraverso le generazioni, occorre:

• Assicurare l’unità del patrimonio familiare, .oltre che della famiglia stessa.
   
• Garantire la gestione efficiente dell’impresa di famiglia attraverso una governance appropriata dell’impresa di famiglia ed un management competente.
   
• Proteggere della ricchezza come strumento di conservazione della famiglia e della sua unità
   
• Difendere entrambi , famiglia ed impresa da rischi materiali ed immateriali.
  
  Proteggere la ricchezza della famiglia ed impiegarla a supporto del benessere morale e materiale della famiglia, mantenendone l’unità non significa avere riguardo solo al patrimonio materiale (impresa, beni mobili ed immobili,…) ma soprattutto considerare la componente più importante, quella del patrimonio immateriale : il capitale intellettuale ed umano, organizzati in un sistema dei valori familiari che si tramandano attraverso le generazioni (Tavola 1). Il capitale finanziario deve diventare è uno strumento di supporto alla crescita del capitale umano ed intellettuale della famiglia.
  
  Mantenere unita una famiglia, al di là della sola compartecipazione alla proprietà e gestione di una impresa o di un gruppo, significa tenere uniti i suoi componenti in funzione di un obiettivo di lungo termine, evitando l’inerzia a l’indifferenza dei suoi membri verso questi obiettivi condivisi, comportamenti che portano inevitabilmente alla disgregazione della famiglia allargata o alla separazione di alcuni suoi rami
  
  Analogamente, proteggere la ricchezza della famiglia, come strumento fondamentale della crescita morale della famiglia e dello sviluppo dell’impresa, significa proteggerla non solo dai rischi materiali, ma soprattutto da quelli immateriali, che sono quelli più insidiosi e che, se non gestiti e preventivamente affrontati, portano alla perdita dell’ identità ed a perdere le caratteristiche di forza morale ed imprenditoriale della famiglia imprenditiva.
  
  Realizzare un processo di governance familiare rivolto alla protezione della ricchezza materiale ed immateriale della famiglia ed organizzato sulla base delle linee guida citate, con gli obiettivi descritti richiede per essere efficace:
   
  • 1. di dotare la famiglia di regole che realizzino queste linee-guida. Si tratta di regole generali, scritte per la maggior parte, che saranno applicate attraverso le generazioni e modificate/evolute per adattarsi all’evoluzione del contesto economico,aziendale e familiare. L’insieme di queste regole vanno sotto il nome generale di patto di famiglia
     
  • 2. di tradurre tali regole generali in due sistemi di regole più specifiche e dettagliate, quelle che disciplinano il governo della famiglia e quelle che disciplinano il governo dell’impresa. Questi due sistemi devono essere coerenti, allineati ed armonicamente coordinati per evitare distonie che provochino conflitti o situazioni di stallo nei rapporti familiari che si riflettano negativamente sull’impresa
     
  • 3. di adottare gli strumenti appropriati per proteggere la ricchezza della famiglia e la crescita e prosperità dell’impresa realizzando ed attuando principii e regole della governance familiare.

  Il patto di famiglia: caratteri generali
  
  Si tratta di definire un vero e proprio “statuto” : un accordo scritto, anche solo in parte che sancisce principii e regole riguardanti il rapporto fa una famiglia e la sua/le sue imprese.
  
  La sua accettazione deve evitare conflitti fra le generazioni (genitori-figli), e all’interno di una stessa generazione (fratelli,cugini). Tramandandosi alle generazioni successive arriva a regolare i rapporti fra parenti estendendosi all’intera dinastia imprenditoriale.
  
  Va precisato che per patto di famiglia si intende questo sistema di regole che già esiste in forma più o meno formale nelle grandi famiglie imprenditoriali in tutto il mondo, ma che nessuna legge disciplina. Di livello totalmente diverso dai patti di famiglia ex art 768-bis e seguenti del Codice Civile italiano che fissano una norma civilistica per il passaggio in vita dell’impresa dal genitore al figlio, strumento citato più avanti
  
  Perché i patti di famiglia, così intesi come sistema di regole generali della singola famiglia si stanno diffondendo? Primo, perché il passaggio di generazione di solito comporta un ampliamento del numero dei soci coinvolti e ciò implica la necessità di condividere tra più soggetti un patrimonio comune. Secondo, perché molte famiglie imprenditoriali credono che ci debba essere una visione condivisa nel futuro e così molti dei patti iniziano proprio con la citazione dei valori che la famiglia vuole tramandare. Terzo, per definire le modalità di risoluzione delle potenziali situazioni di tensione o di conflitto di interessi tra i soci. Quarto, per impegnare i soci anche moralmente e non solo giuridicamente. Ed infine, quinto, per vietare alcuni comportamenti patologici di sfruttamento dell'impresa da parte della famiglia proprietaria. In altre parole, quando una famiglia ha il dubbio che ci sia qualcuno all'interno della compagine proprietaria con visioni diverse su che cosa sia e a che cosa serva un'impresa, è bene iniziare a stendere un patto di famiglia.
  
  Il Patto di famiglia deve essere studiato e modellato su ogni singola situazione famigliare. Prevedrà, ad esempio, come si dovranno comportare tutti gli eredi quando entreranno nell’azienda di famiglia, quali saranno i risultati che ciascun figlio dovrà raggiungere per proseguire nella carriera, come saranno ripartiti i redditi aziendali all’interno della famiglia, fino a comprendere anche quali saranno le vie di fuga, e infine come si comporterà la famiglia, sul piano finanziario, con chi non starà più alle regole. E’ quindi un vero e proprio “statuto” della famiglia che, nel momento in cui viene accettato e sottoscritto, non lascerà più spazio a situazioni di conflitto tra genitori e figli e tra fratelli, ma anche tra gli altri parenti nel momento in cui a pochi soci-fondatori succedano tanti soci-successori; in questo caso, il patto sarà esteso non solo a una famiglia ma a tutta la dinastia imprenditoriale. Funzione importante del Patto di Famiglia è sicuramente quella di stroncare sul nascere prese di potere da parte di un successore particolarmente combattivo, evitare incomprensioni derivanti da false supposizioni o impedire situazioni di protezione indiscriminata da parte di uno dei fondatori a favore del suo successore privilegiato. E l’imprenditore a questo punto può essere certo che tutto si svolgerà come previsto, sicuro che anche quando lui non ci sarà più gli eredi continueranno a rispettare le sue volontà proprio perché le stesse sono state ancor prima accettate e condivise. Ed è proprio per questo che molti imprenditori stanno iniziando quel processo di preparazione del passaggio generazionale dell’azienda famigliare in cui il Patto di Famiglia assume un ruolo centrale.
  
  Il Patto di Famiglia è l’unico strumento che permette inoltre di codificare tutte quelle volontà che, non essendo di matrice giuridica ma più orientate a comportamenti e percorsi di carriera dei familiari, non possono essere inserite nello statuto della società finanziaria o operativa. Il Patto di Famiglia deve arrivare a permettere alla famiglia di “regnare” sull’impresa ma anche senza l’obbligo di “governarla”, stabilendo quindi delle regole che permettono di delegare la gestione delle attività anche a manager esterni e capaci se nella famiglia non ne esistono o se non dimostrano capacità sufficienti.
  
  Il Patto di Famiglia ha successo quando non è dettato dall’urgenza o da particolari situazioni di problematicità. Altro elemento di successo è la validità e la condivisione dei principi che stanno alla base del patto e la non enunciazione di valori economici che creano aspettative, magari poi disattese. In ogni caso, per elaborare e costruire un Patto di Famiglia efficace bisogna ricorrere a professionisti esperti della materia, anche perché molteplici sono gli aspetti da considerare, da quello societario a quello fiscale, da quello successorio a quello fiduciario.
  
  
  La coerenza fra governance di famiglia e governance di impresa
  
  Fissate le regole generali, esse vanno tradotte in norme operative sia a livello familiare che a livello aziendale. Si tratta,sia a livello familiare che a livello aziendale le regole formali che hanno valenza giuridica. Al livello familiare saranno disciplinate ad esempio la ripartizione della proprietà, ripartizione dei redditi, gestione e tutela del nome e del marchio, etc.......

  A livello aziendale le regole saranno tradotte negli statuti e nei patti di sindacato del gruppo societario e nei regolamenti aziendali.
  
  E’ importante che vi sia coordinamento fra i due livelli : una non chiara leadership e regole della famiglia non sufficientemente specifiche potranno essere tradotte in regole di governo aziendale simmetriche chiare ed efficaci, provocando inevitabilmente distonie, disaccordo o stallo decisionale in azienda.
  
  Occorre inoltre gestire dinamicamente nel tempo il fatto che, con il venire meno o con il diminuire della presenza dell’imprenditore capostipite e con la crescita auspicabile della dimensione dell’impresa, proprietà, governo e management, inizialmente accentrati nella figura della singola persona dell’imprenditore tendono a separarsi. Ciò comporta una forte esigenza e complessità di gestione e coordinamento di queste tre componenti, ma offre anche l’opportunità di articolare meglio i tre livelli,anche formalmente e di migliorare la gestione, inserendo nuove e migliori risorse, soprattutto esterne, sia nei consigli di amministrazione che nella struttura manageriale dell’impresa

  
  
  
  
  Gli strumenti
  
  Attivare e mantenere in funzione il patto di famiglia aggiornando ed allineando la governance di famiglia e di impresa comporta la scelta e l’attivazione degli strumenti più adatti fra quelli che gli strumenti e le norme giuridiche, oltre alle soluzioni di corporate finance offrono.
  
  Ne citiamo solo alcuni, quali:
   

  • Patti di famiglia ex art. 768-bis del codice civile
     
  • Trust
     
  • Patti di impresa
     
  • Usufrutto e nuda proprietà
     
  • Finanza straordinaria di famiglia:

  Affrontare in questa sede il tema delle caratteristiche, vantaggi e limiti di ogni singolo strumento va oltre gli scopi di questo lavoro. Ci interessa notare tuttavia che affrontare il tema del passaggio generazionale partendo dalla valutazione e scelta degli strumenti, come accade molto frequentemente, mette in evidenza i limiti di un disegno che manca di una chiarezza sui contenuti e sulle scelte di fondo di governance familiare e delle modalità della gestione e protezione della ricchezza della famiglia
  
  
  Conclusioni
  
  La gestione del passaggio generazionale ideale avviene in un ambito organizzato di governance familiare dove le regole del patto di famiglia sono sviluppate condivise e mantenute evolvendole attraverso le generazioni.
  
  In questo ambito scopi, obiettivi e modalità di gestione dei rapporti intra ed interfamiliari sono codificati e tradotti coerentemente nelle regole operative di governo della famiglia e dell’impresa ed attivati in modo coordinato con l’utilizzo degli strumenti giuridici ed economici più appropriati.
  
  Questo contesto organizzato favorisce il raggiungimento degli obiettivi tipici del mantenimento dell’unità ed integrità della famiglia e dell’impresa, il tramandare la ricchezza materiale ed immateriale attraverso le generazioni mantenere la destinazione economica dei beni di famiglia e la crescita ed il successo dell’impresa familiare.
  
  Sono effettivamente poche le famiglie imprenditoriali che si dotano di regole formali di un patto di famiglia, ma certamente lo fanno quelle più antiche e più grandi per “popolazione” e dimensione del patrimonio, a conferma dell’efficacia dell’approccio. Tuttavia il loro numero è in crescita in tutto il mondo , non solo in Italia, e si scopre che molte famiglie proprietarie di medie e piccole aziende sono attratte da questo approccio ed intraprendono processi di governance familiare più o meno formalizzati, con l’aiuto dei loro professionisti ed advisors. Sono famiglie attratte non solo dalla voglia di “fare dinastia”, ma anche da una crescente coscienza di responsabilità sociale, che le vuole impegnate a fare vivere e crescere la propria azienda nel tempo e non a legarne l’esistenza strettamente al singolo ramo familiare od alla singola generazione.